По всем вопросам обращаться
info@nbc.ua
(044) 233-46-69

Як знизити логістичні витрати в компанії

Для початку визначимося, що під витратами компанії розумітимемо будь-які виплати, які були здійснені, здійснюються зараз або будуть здійснені у зв'язку з рухом матеріальних та нематеріальних потоків через це підприємство.

Приклад 1
Ви ухвалюєте рішення про купівлю картоплі по 300 гривень за мішок, за середньої ціни на ринку 500 гривень за мішок. Начебто 200 гривень маржі з кожного мішка, але тут ви враховуєте лише витрати, які зараз робите. А ви вже витратили 1482 гривні, коли давали оголошення в газету «Сільські новини» про скупку картоплі. І вам ще наймати машину із селища Бреди Челябінської області, до обласного центру, де у вас є клієнт, який візьме у вас цю картоплю по 500 гривень, а машини і за місткістю, за вантажопідйомністю та за вартістю – різні. І якщо ви не врахуєте ці витрати, які у будь-якому разі понесете, можете програти.

При цьому будь-яка інформація коштує грошей, і, вирішивши дізнатися про свої витрати, приготуйтеся викласти за її отримання певну суму. Побудова деякої моделі вашого бізнесу допоможе вам з'ясувати основні речі, але рахувати витрати можна по-різному, і чим більш детальну інформацію ви хочете отримати, тим більше коштуватимуть відповідні дослідження. Для того щоб зрозуміти, з якою деталізацією проводити аналіз необхідно вам, вирішіть, а для чого ви хочете порахувати свої витрати?
Зазвичай це роблять, щоб виділити:
    - товари, вартість продажу на які не виправдовує пов'язаних з ними витрат;
   - клієнтів, націнка яким через знижки не окупає витрат;
    - постачальників, умови роботи з якими роблять їх пропозиції невигідними;
    - підрозділи, витрати на які перевищують пропозиції щодо аутсорсингу або додаткову вартість, яку вони дають;
   -  щось інше.

У бізнесі, щоби щось заробити, треба щось витратити. І починаючи щось витрачати, зазвичай розраховують заробити не менше. Тому перед початком бізнесу ви обов'язково зробите аналіз, варте це справа чи ні. Однак час минає, бізнес розширюється, умови роботи змінюються, конкуренти тиснуть, постачальники змінюються, клієнти стають більш розбірливими, а якщо бізнес – досить великим, і ви особисто не контролюєте багато процесів у вашій компанії, в тому числі й потребують витрат, то вважати їх стає вже не так просто.

Плюс до цього якісь витрати ви вже зазнали, інші обов'язково відбудуться в майбутньому, треті – потрібні від вас зараз. Одні ви робите щоразу разом з деякою дією, інші раз на рік, треті час від часу. Адже кожен не витрачена гривня, це зароблена гривня. Скоротивши на 10% свої витрати ви покладете їх собі в кишеню, точніше навіть не вийматимете їх звідти, що не маловажливо для тих, хто працює із позиковими коштами.

Деякі керівники, бажаючи зробити бізнес більш прибутковим, починають всіляко урізати всі можливі витрати аж до закупівлі миючих засобів для прибирання приміщень канцелярії. Однак це свідомо програшний підхід: по-перше, підлеглі, звикаючи до того, що бюджет у будь-якому разі різатиметься, починають його роздмухувати, щоб обрізаного бюджету якраз вистачило на нормальну роботу, по-друге, економія на чомусь зараз може викликати невідворотну необхідність у витратах потім, і, по-третє, найголовніше, ви не можете встигнути повноцінно проаналізувати необхідність у всіх витратах, і в результаті витрачаєте щоразу сили для оцінки копійчаних економій, і тим самим відволікаєте їх від оцінки справді великих витрат.

Набагато ефективніше виділити пріоритетні області (ті, витрати на які можна порівняти із загальними витратами по всій фірмі), розібратися в них досконало, проаналізувати бізнес процеси, придумати та оцінити різні альтернативи.
Ми радимо вам, онлайн семінари з логістики в Україні іншим тематикам освіти.
 
Приклад 2
Навіть якщо ваша прибиральниця купує миючий засіб втричі дорожче, ніж у середньому на ринку, на ваші загальні витрати це впливає не так сильно, як закупівля на 4% дорожча за ходовий у вашій компанії товар, послуги, сировину чи запчастини.

Якщо ваша компанія дуже велика, то перед початком аналізу витрат, треба прикинути, за якими підрозділами його проводити. Враховувати треба обсяг витрат у гривнях, середні можливості для скорочення та складність аналізу, можливість використання вихідних даних аналізу одного підрозділу як вхідні для іншого. В результаті ви отримаєте стовпець завдань, де аналіз верхньої пріоритетної нижньої. Тепер можете сміливо починати опрацьовувати їх зверху вниз, присвячуючи кожному завданню стільки часу, скільки знадобиться. Аналізуючи ж витрати та можливість економії для кожного підрозділу дивіться на проблему ширше. Щоб незначна економія в одному підрозділі не викликала надвитрат в іншому. Перш ніж відмовитися від чогось, знайдіть усіх зацікавлених і лише оцінивши загальний виграш від витрати на це приймайте те чи інше рішення.
Доречи, рекомендуємо статті від нашого колеги, які зможуть допомогти вам в вашому бізнесі - як вийти із запою самостійно? а також - якості необхідні грамотному керівнику? Якщо плануєте стати керівником.

Приклад 3
Завдання: дистриб'юторська фірма промислових товарів з листової сталі, склад забитий продукцією, при цьому продаж стогне, що там нічого потрібного немає. З'являється пропозиція збільшити склад удвічі, щоб було де складати потрібний товар. Відповідно разом із складом вдвічі зростуть і витрати на склад, і ще рази в півтора-два зростуть і витрати на запаси.

Рішення: спочатку провели аналіз складських залишків, розклад вийшов таким:
     10% - неліквіди - лежать вже більше року, і ніхто не купує;
     50% - сплачений клієнтами, але з вивезений товар;
     40% - товарний запас, причому половина з них - надзапас, який буде продаватися півроку - причина в різкому зниженні попиту та помилкових закупівлях.

Так як розрахувати витрати на зберігання кожної одиниці номенклатури занадто дорого - це глобальне дослідження, яке в даному випадку нам не дуже і потрібно, то розраховуємо все в грошах. На складі різні промислові товари з листової сталі, ціна яких приблизно відповідає габаритам. Відповідно, чим дорожче одиниця номенклатури, тим більше місця на складі вона займає, тим більше витрат на неї доводиться. Розділили витрати на зберігання на рік на середній складський залишок у грошах, додали вартість замороженого у запаси капіталу, отримали у відсотках вартість зберігання від ціни продукції. Отримали, що за рік ми втрачаємо на зберіганні ще половину вартості продукції. У зв'язку з цим ухвалено рішення:
  - неліквіди – здати на металобрухт – не важливо, що отримаємо за нього копійки, важливо, що через два роки собівартість цього ж металобрухту буде для нас вдвічі вищою;
  - у відділ закупівель впровадити більш чітке прогнозування продажів, щоб не купувати сани навесні, оглядаючись на високі зимові продажі, і купувати їх восени, не оглядаючись на низькі літні плюс планування та контроль закупівель, щоб було менше помилок.
   - юристам розробити новий типовий договір, у якому буде прописано пункт, що й клієнт не забирає товар протягом тижня, то резерв знімається, щоб товар вчасно забирали, і якщо ні, його можна було б продати іншому клієнту.

Результат: аналіз складських залишків показав, що торгівля ведеться лише з 30% складської площі – решта забита неліквідами, надзапасами та не вивезеним товаром, відповідно, ліквідувавши неліквіди, ми одразу збільшили цю площу на третину (10% до 30%), згодом ще дві третини (20%) дадуть пункти 2 та 3 рішення. В результаті загальна площа, з якою ведеться торгівля, збільшиться вдвічі, без збільшення витрат на склад та запаси. Більше того, під час вирішення однієї проблеми було прийнято рішення щодо іншої – продажі отримають потрібний товар вчасно. Також, цікава буде вам знати, про основні способи розкрадань зі складу, від кладовщика.

Приклад 4
Завдання: після розв'язання задачі з прикладу 3 з'явилася можливість вирішення іншої – у зв'язку зі зростанням цін зросли витрати на доставку продукції від постачальників на склад. Транспортний відділ вимагає фінансування.

Рішення: необхідно розрахувати оптимальний період між закупівлею для кожного постачальника. Для цього розраховуємо витрати на доставку протягом року від постачальника – складаючи дані по всіх доставках за рік, та витрати на обслуговування запасів – середній залишок у цінах собівартості помножений на 0,5, оскільки ми витрачаємо 50% на рік на його утримання. Функція суми обслуговування залишку та витрат на доставку в залежності від періоду між закупівлями має мінімум, який знаходиться у точці з оптимальним часом між закупівлями. У цій точці наші витрати на обслуговування запасів та перевезення – рівні. Лівіше цієї точки занадто високі витрати на доставку, оскільки возимо дуже часто; а правіше цієї точки занадто високі витрати на обслуговування запасів, оскільки возимо дуже рідко, а значить - багато.

Результат: там де витрати на транспортування були вищими за витрати на утримання – стали возити рідше, там, де навпаки – стали возити частіше. Оптимізувавши таким чином періоди між закупівлями, ми отримали: і зменшення витрат на транспорт у півтора рази, оскільки почали возити рідше, де це було потрібно; і на 25% зменшили витрати на обслуговування запасів, оскільки почали возити частіше, де це було потрібно, за рахунок чого знизили страховий та основний запаси. Також цікаві поради - як скоротити крадіжку на підприємстві? В наш час...

Приклад 5
Завдання: виробництво труб різних діаметрів, при ньому є невеликий склад та відділ продажу. У зв'язку з появою кількох великих клієнтів, і, отже, зростанням продажів виробничий відділ перестав справлятися з попитом - почастішали ситуації, коли клієнт хотів би купити великий обсяг труб деякого діаметру, але цього діаметра немає на даний момент на складі - весь залишок цієї труби був обраний щойно іншим клієнтом. Виробничий відділ запропонував поставити другий дорогий верстат, на якому робиться труба, щоб можна було одночасно обслуговувати кілька замовлень клієнтів.

Рішення: аналіз існуючих виробничих можливостей показав, що їх достатньо для задоволення поточних потреб, тобто якщо взяти весь попит за місяць, включаючи незадоволений, і перевести його в дні, які будуть потрібні на їхнє виробництво на існуючому устаткуванні, виходить 18 робочих днів. А оскільки в місяці в середньому 21 робочий день, то всі моменти, пов'язані з нестачею, виникають тільки через те, що потрібного обсягу труб певного діаметра немає на складі готової продукції на момент запиту клієнтів. Тому знаходимо час, що залишається від безперервного виробництва 21 - 17 днів = 4 дні * 8 робочих годин/день = 32 робочі години. Переналагодження обладнання для верстата з одного діаметра труби на інший займає 42-47 хвилин. Ділимо ці 24 робочі години, які ми можемо витратити на переналагодження верстатів, на ці 40-45 хвилин і отримуємо, що за місяць ми можемо його переналагоджувати 43 рази, або 2 рази на день. Із цим ми визначилися, щодня ми можемо випускати по два діаметри труб. Тепер треба зрозуміти, який залишок труби кожного диметра ми повинні тримати на складі, щоб повністю задовольнити попит, що виникає в них. Усього виробляється 20 діаметрів труб. Відповідно, кожен діаметр можна буде зробити по 2 рази на місяць. Тому ми приймаємо рішення виробляти кожного діаметра у свою чергу на 10 днів продажів = 21 робочий день на місяць / 2 рази на місяць.

Приклад 6
Завдання: після оцінки фінансової діяльності великої дистриб'юторської компанії з великою кількістю філій було виявлено, що націнка, що результує, не окупає витрат компанії з реалізації продукції.

Рішення: аналіз показав, що це відбувається через надання значних знижок клієнтам компанії, які вибирають великі обсяги. Стало необхідним сформувати механізм, що дозволяє надалі уникнути подібних відвантажень лише на рівні закріплених правил у момент продажу. Тобто назвати такі ціни на продукцію, нижче за які торгувати не можна.

Однозначної залежності витрат від обсягів продажу немає. При досить суттєвих коливаннях обсягів продажу деякі елементи витрат залишаться тими самими. Тому і зміна прибутковості при зміні, наприклад, цін не лінійно. Це спонукає надавати першорядне значення лише тим витратам, які змінюються при змінах обсягів продажу (відвантажень).

Вирішили поставленого завдання рахунок введення значення управлінської собівартості. Управлінська собівартість - це закупівельна собівартість позиції плюс витрати на її відвантаження. Для однієї і тієї ж позиції, але для різних філій управлінська собівартість буде різною, тому що реалізація тих самих позицій у різних філіях коштуватиме компанії різних грошей:
УСС = ЗСС + З, де
УСС - управлінська собівартість позиції;
ЗСС - закупівельна собівартість (остання ціна приходу в ДП у валюті постачальника);
З – частка змінних витрат за продаж 1 упаковки позиції, що у гривнях.

Необхідно розділити витрати на постійні, які філія понесе в тому ж обсязі, навіть якщо продасть дуже мало або дуже багато продукції, і змінні, які ростуть лінійно в залежності від відвантажень, тобто філія понесе їх на кожне відвантаження лише у разі її здійснення. Постійні витрати в управлінську собівартість включати не треба – ці витрати покриватимуться виконанням плану відвантаження. При цьому будь-яке відвантаження зможе покривати частину постійних витрат тільки якщо буде прибутковою, тобто націнка по ній буде більше змінних витрат по ній же - інакше, сенсу в такому відвантаженні немає: Excel-файл з прикладом отримання прибутку за рахунок відмови від збиткових продажів. А щоб визначити прибутковість відвантаження, і на підставі цього прийняти рішення, чи будемо ми робити це відвантаження в принципі, нам треба врахувати саме змінні витрати.

Після розгляду бюджетів філій було виділено три найбільші статті змінних витрат, які необхідно включити до витрат на відвантаження: змінну частину заробітної плати співробітників філії, витрати на місцеву доставку клієнту та витрати на доставку товару до філії:
З = ЗЗП + ЗД + ЗТ, де
З – частка змінних витрат за продаж 1 упаковки позиції, що у гривнях;
ЗЗП - змінна частина витрат на зарплату у філії, у перерахунку на 1 упаковку позиції;
ЗД – витрати на доставку клієнтам філії 1 упаковки позиції;
ЗТ – витрат на доставку до філії 1 упаковки позиції.

Інші статті або були постійними витратами, або були в 10 і більше разів менше будь-якої з названих трьох, тому на даному етапі їх облік не доцільний, хоча надалі при необхідності їх теж можна буде ввести у формулу управлінської собівартості. Розрахуємо тепер норми кожної з цих трьох статей.

Облік зарплати. Заробітний фонд у компанії складається з двох частин: перша - постійна частина, яка виплачується незалежно від досягнень співробітників, друга - змінна частина, яка виплачується за відрядною, преміальною та іншими схемами. За проведеними дослідженнями було виявлено, що на даний момент змінна складова найбільше залежить від виконаних у попередньому місяці відвантажень. Для обліку змінної складової виплат із заробітної плати в управлінській собівартості необхідно виявити конкретні числа, коефіцієнти, які дозволять простим множенням на них даних щодо відвантажень, отримувати очікувані витрати на заробітну плату наступного місяця.

У компанії не одна філія, і у кожного відмінні від інших фінансові показники. Свої дані щодо відвантажень, свої дані щодо витрат на заробітну плату. Більше того, вони сильно різняться навіть для однієї філії, але за різні місяці. Тому ми братимемо усереднені дані із зарплати та відвантажень у кожній філії, а потім порівнюватимемо вже усереднені дані з різних філій. За такого підходу ми зменшимо вплив коливань у кожному філії у часі, і отримаємо загальні коефіцієнти всім філій.

Отже, як отримати ці дані? Фактично нам треба отримати рівняння функції, що описує витрати на заробітну плату в будь-якій з наших філій, як деяку постійну частину плюс коефіцієнт від обсягу в гривнях реалізованої за місяць продукції (усередненої і в цінах собівартості). Тобто фактично нам треба дізнатися коефіцієнти функції: у = а · х + c, де:
у – заробітна плата у філії;
а - частина отриманих грошей, що йдуть на заробітну плату (загальна для всіх філій);
х - обсяг реалізації в цінах собівартості у філії;
с – постійна частина зарплати (загальна всім філій).

Для отримання шуканого рівняння ми нанесли дані про усереднені відвантаження та відповідні їм усереднені витрати на заробітну плату в кожній філії на загальний графік. Тоді пряма, що описує ці дані якнайкраще, – це просто доданий тренд, і треба просто вивести рівняння прямої на графік.

Ми отримали рівняння у = 0,048 · х + 91 087. З нього бачимо, що постійна частина становить 91 087 грн, а змінна характеризується коефіцієнтом 0,048 від обсягу реалізованої попереднього місяця продукції в гривнях у цінах собівартості. В управлінській собівартості необхідно врахувати саме цей коефіцієнт, як внесок змінної частини витрат на виплати із заробітної плати.

Висновок: в управлінській собівартості мають бути закладені 4,8% від собівартості товару для обліку витрат на заробітну плату:

ЗЗП = 0,048 * ЗСС, де

ЗЗП - змінна частина витрат на зарплату у філії, у перерахунку на 1 упаковку позиції;

ЗСС – закупівельна собівартість (ціна приходу, що вже включає витрати на ЗЕД і курс валюти постачальника).

Облік місцевої доставки. Усі філії здійснюють місцеву доставку своїм клієнтам. Залежно від наявності у філіях свого парку та дальності основних клієнтів – витрати на транспорт сильно відрізняються. Так як відвантаження у цих філіях теж різні, то витрати необхідно враховувати щодо відвантажень. Найбільше транспортні витрати залежить від відвантажень у літрах. Це підтверджується звичайної логікою: транспортні витрати залежать від машин, що використовуються для доставки, і більше обсягу машини в неї товару не покласти. До того ж, дорогий товар чи ні, – на транспортні витрати це не впливає.

Таким чином, для обліку витрат на місцеві доставки в управлінській собівартості необхідно виявити конкретні числа, коефіцієнти, які дозволять простим множенням на них даних за об'ємними характеристиками товарів, отримувати очікувані витрати на кінцеву доставку клієнтам. Треба зауважити, що через велику різницю в умовах роботи різних філій ми отримаємо стільки ж різних коефіцієнтів, окремо для кожної філії.

З місяця на місяць витрати на доставку для однієї філії розрізняються. Тому ми будемо брати усереднені дані щодо витрат на доставку в кожній філії та усереднені дані щодо відвантажень у літрах, а потім їх уже порівнювати за різними філіями. За такого підходу ми зменшимо вплив коливань у часі, і отримаємо стабільніші коефіцієнти всім філій.

Отже, нам треба отримати коефіцієнт а з рівняння: у = а · х, де
у – сумарні витрати на доставку у філії;
а – коефіцієнт витрат для цієї філії (у гривнях на кожний літр);
х – обсяг реалізації у літрах у філії.