Як працювати із постачальниками. Вибір стратегії роботи з постачальником
Як працювати із постачальниками. Вибір стратегії роботи з постачальником. Хто ваші постачальники – друзі чи вороги? Насправді — і те, й інше. Все залежить від того, як ви будуєте з ними стосунки.
Ця стаття присвячена тому, як задіяти резерви, що ховаються в грамотно побудованих відносинах. А в основі цього – вибір правильної стратегії.
Загострення конкуренції та зростання цін змушують українські компанії всерйоз замислитися про скорочення витрат. Як свідчать дослідження, близько 48% резервів перебувають у галузі закупівель. Інші 52% можна знайти в управлінні, організації виробництва, логістиці та інших сферах діяльності. Тобто основний резерв саме в оптимізації закупівлі. Найбільші гравці приділяють цій сфері особливу увагу. РАВ ЄС повністю регламентувало закупівельну діяльність дочірніх підприємств та запровадило обов'язкові конкурсні процедури. ТОВ "Мерседес" серйозно збільшило кількість своїх постачальників. Багато холдингових структур займаються централізацією закупівель. Ведеться боротьба зі зловживаннями, аж до постійного відеозапису переговорів із постачальниками. Усі ці приклади демонструють прагнення організувати закупівлі максимально ефективно.
І водночас керівники регулярно не беруть до уваги один істотний момент — власне постачальників.
У 2007–2009 роках. нами було проведено опитування понад 350 закупівельників великих та середніх компаній, які працюють в Україні. Опитування показало, що системне управління базою постачальників практично не використовується українськими компаніями для підвищення ефективності закупівельної діяльності.
Типова помилка під час роботи з постачальниками — прагнення працювати з усіма однаково. В одній із компаній запит на тренінг для закупівель звучав так: "Зробіть із наших співробітників закупників-опортуністів". Фактично це означає: "Підстриги всіх під один гребінець, зробіть так, щоб всі працювали з усіма своїми постачальниками в рамках одного підходу і реалізовували одну стратегію". Але навіть на побутовому рівні ми поводимося зовсім по-різному, обираючи, наприклад, хліб у магазині або купуючи автомобіль. Тож чи варто відмовлятися від здорового глузду в корпоративних закупівлях? Однаково поводитися з усіма постачальниками нелогічно, оскільки ситуації бувають різні.
Керівники найчастіше обирають той чи інший тип відносин із постачальником з урахуванням наступних факторів:
- інтуїція ("Мені так здається");
- індивідуальна схильність керівника (комусь простіше встановлювати партнерські відносини, комусь опортуністичні);
- Розстановка ринкових сил (я слабкий - під всіх прогинаюсь; сильний - всі повинні прогинатися під мене);
- особиста симпатія чи антипатія до керівника чи представника постачальника.
Усі ці чинники мають щось спільне, а саме: вони не мають жодного відношення до серйозного аналізу ситуації всередині та поза підприємством. Іншими словами, підприємство багато в чому будує стосунки зі своїми постачальниками з натхнення і очікує від департаменту закупівель постійного зниження витрат, підвищення якості продукції, що закуповується, скорочення термінів поставки і т.д.
Маючи нагоду, пропонуємо корпоративні тренінги скадська логістика, а також тренінги управління запасами Київ, та в Україні.
Які відносини із постачальниками можливі?
Найпростіший, хоч і не завжди найефективніший шлях — зайняти жорстку позицію на переговорах про закупівлю та намагатися отримати найкращі умови, незважаючи ні на що. Відносини, які будуються в такий спосіб, називають відносинами за принципом економічної доцільності, або опортуністичними. Такий підхід у короткостроковій перспективі може дати позитивні результати, але у довгостроковій не завжди ефективний.
Як приклад, розглянемо ситуацію, яка склалася деякий час тому на ринку канцелярських товарів. Покупці, які мають велику ринкову силу (наприклад, великі роздрібні мережі) могли діяти з принципу економічної доцільності, т. е. вибирати опортуністичні відносини. Але коли внаслідок пожежі на заводі, що виробляє ролики для факсів, на ринку утворився суттєвий дефіцит, у виграші виявилися ті, хто встановив зі своїми постачальниками міцні партнерські відносини.
Партнерство — це інший тип відносин із постачальником. Звичайно, можливі проміжні варіанти. Компанія Daimler-Chrysler, наприклад, крім угоди з ринковою конкуренцією (економічна доцільність) та альянсу (стратегічне партнерство) розглядає варіанти координації (вибіркова конкуренція) та кооперації (вибіркове партнерство). Але це вже "тонка настройка". Полюси залишаються тими самими.
У основі постачальників підприємства мають бути обидва типу відносин: побудовані за принципом економічної доцільності (опортуністичні) і партнерские. Причому, зазвичай, кілька партнерських відносин припадає безліч опортуністичних. Це пов'язано з тим, що той та інший тип відносин мають свої переваги та недоліки.
Таким чином, встановлювати з усіма постачальниками партнерські відносини є економічно недоцільним. А працювати з усіма лише на опортуністичних принципах часом недалекоглядно. Обидва підходи хороші — питання лише в тому, коли й у стосунках із ким ми їх застосовуємо. Тип відносин має вибиратися з урахуванням серйозного аналізу. Як свідчить практика, у багатьох українських компаніях це не зовсім так.
Також, пропонуємо тренінги Київ, онлайн та офлайн.
Обґрунтований вибір типу відносин із постачальником.
То що ж потрібно зробити, якщо ми хочемо ухвалити економічно та стратегічно обґрунтоване рішення? Тип відносин із постачальником, отже й переговорну стратегію, набагато далекоглядніше вибирати свідомо, з урахуванням аналізу низки чинників як внутрішньої, і зовнішнього середовища підприємства. Насамперед необхідно проаналізувати, що ж ми закуповуємо.
Відносини, побудовані за принципом економічної доцільності (опортуністичні), підходять для роботи з нестратегічними матеріальними або товарними групами, де не потрібна індивідуалізація продукту відповідно до вимог клієнта. У цьому випадку можна не побоюватися того, що опортуністичні відносини з постачальником негативно позначаться як продукт.
Йдеться тут переважно про продукти та послуги з низькими обсягами закупівель, хоча можуть бути й винятки з правил.
Якщо ж ведуться закупівлі простих продуктів із високим ступенем стандартизації, то знову-таки має сенс вдаватися до опортуністичних відносин — особливо якщо постачальники мають вільні потужності чи проблеми зі збутом продукції. У такому випадку можна змінити одного постачальника або один продукт на іншого постачальника/продукт.
Відділ закупівель повинен прагнути до створення партнерських відносин, якщо йдеться про стратегічні матеріали або товарні групи. Ці матеріали та групи відносяться до основних позицій підприємства і тому не можуть купуватися будь-де.
Якщо об'єкти постачання надходять із галузей, які працюють із комплексними продуктами, що мають низький ступінь стандартизації, то дуже часто потрібне створення партнерських відносин із постачальниками. Встановлювати партнерські відносини рекомендується також у випадках, якщо постачання отримує продукти та послуги з ринків, що розвиваються або монополізуються, брак ресурсів на яких може призвести до створення "вузьких місць" при постачанні.
Структурований аналіз номенклатури, що закуповується, проводять за чотирма критеріями: обсяг закупівель, частка витрат при створенні вартості; вплив на кінцевий результат; технічна комплексність; ризик, пов'язаний із отриманням. Розглянемо кожну із цих груп докладніше.
1. Обсяг закупівель, частка витрат під час створення вартості. Чим вище обсяг закупівель, чим більшу частку у створення кінцевої вартості вносить той чи інший об'єкт, що закуповується, тим більшу віддачу можна отримати від побудови з постачальником партнерських відносин. Для зіставлення обсягів закупівель з різних об'єктів можна використовувати класичний ABC-аналіз. Причому проводити його варто у вартісному, а й у кількісному вираженні.
2. Вплив на кінцевий результат. Різні об'єкти, що закуповуються, надають різний вплив на кінцевий продукт або результати діяльності торговельного підприємства. У торгових компаніях є асортимент, який, на думку клієнтів, просто має бути присутнім на полицях. Будь-які перебої з поставками такого асортименту можуть завдати істотних збитків.
Така сама ситуація спостерігається і у виробництві. Наприклад, при складанні комп'ютерів процесор набагато важливіший за гвинтики в корпусі. Ось чому у більшості на слуху імена великих виробників процесорів, але практично ніхто не знає, хто виготовляє гвинтики.
Чим вище вплив об'єкта, що закуповується, на кінцевий результат, чим вище важливість цієї групи матеріалів або постачальника для прийняття рішення клієнтами (особливо найбільш цінними для підприємства), тим більше підстав для вибору партнерських відносин з постачальником.
3. Технічна комплексність. Чим простіше закуповуються об'єкти з технічного погляду, тим паче виправдані відносини за принципом економічної доцільності. Збільшення комплексності об'єктів, що закуповуються, впливає на цілу низку факторів, що схиляють ваги вибору на користь партнерства. По-перше, зменшується кількість знань про особливості технології або самого продукту, що закуповується (у тому числі конструкційних), а отже, підвищується залежність від знань постачальників у галузі технологій. По-друге, значно збільшуються витрати при зміні постачальника (звані витрати перемикання).
4. Ризик, пов'язаний із отриманням. Варто розділяти внутрішні та зовнішні ризики. Внутрішні ризики, зазвичай, пов'язані з нестабільністю споживання. Оцінити її рівень можна за допомогою XYZ-аналізу. Чим вищі перепади споживання, тим більша гнучкість вимагається від постачальника і тим вищий ризик не отримати необхідну кількість продукції в потрібний час.
При оцінці зовнішніх ризиків слід звернути увагу на такі фактори:
- ступінь монополізації ринку, кількість потенційних постачальників;
- Наявність дефіцитів різного походження, співвідношення попиту та пропозиції;
- Політичні ризики;
- можливі форс-мажорні обставини (приклад тому – торішній страйк польських – митників);
- географічне положення постачальників та ризики, пов'язані з географічним положенням;
- Інші можливі загрози зриву постачання.
Якщо ризики низькі, це аргумент на користь опортуністичних відносин; якщо високі, більш виправдані партнерські відносини.
Для матеріалів, що належать до стратегічних, варто обирати партнерство у відносинах із постачальниками. Для некритичних матеріалів – опортуністичні відносини. А ось стосовно матеріалів, постачання якими викликає проблеми, і основних матеріалів однозначного рішення немає. Вибір робиться індивідуально у кожному даному випадку.
* Висновок.
Визначивши в результаті аналізу тип відносин із постачальником, вже можна братися до вибору адекватної переговорної стратегії. Отже, стратегія переговорів про закупівлю визначається порядку, показаному на малюнку №2.
Такий підхід дозволяє приймати виважені рішення щодо постачальників, планувати тактичні дії виходячи з обґрунтованої стратегії роботи. Звичайно, він вимагає додаткових витрат часу та сил закупівельного підрозділу. Але в той же час дозволяє скорочувати витрати і підвищувати ступінь адаптації підприємства до ринкових умов, що змінюються, не тільки в короткостроковій, а й у довгостроковій перспективі.
На жаль, він не знайшов поки що широкого застосування. Але вибору наших компаній просто немає: якщо не дивитися далі свого носа, то рано чи пізно обов'язково звалишся в яму!
Ця стаття присвячена тому, як задіяти резерви, що ховаються в грамотно побудованих відносинах. А в основі цього – вибір правильної стратегії.
Загострення конкуренції та зростання цін змушують українські компанії всерйоз замислитися про скорочення витрат. Як свідчать дослідження, близько 48% резервів перебувають у галузі закупівель. Інші 52% можна знайти в управлінні, організації виробництва, логістиці та інших сферах діяльності. Тобто основний резерв саме в оптимізації закупівлі. Найбільші гравці приділяють цій сфері особливу увагу. РАВ ЄС повністю регламентувало закупівельну діяльність дочірніх підприємств та запровадило обов'язкові конкурсні процедури. ТОВ "Мерседес" серйозно збільшило кількість своїх постачальників. Багато холдингових структур займаються централізацією закупівель. Ведеться боротьба зі зловживаннями, аж до постійного відеозапису переговорів із постачальниками. Усі ці приклади демонструють прагнення організувати закупівлі максимально ефективно.
І водночас керівники регулярно не беруть до уваги один істотний момент — власне постачальників.
У 2007–2009 роках. нами було проведено опитування понад 350 закупівельників великих та середніх компаній, які працюють в Україні. Опитування показало, що системне управління базою постачальників практично не використовується українськими компаніями для підвищення ефективності закупівельної діяльності.
Типова помилка під час роботи з постачальниками — прагнення працювати з усіма однаково. В одній із компаній запит на тренінг для закупівель звучав так: "Зробіть із наших співробітників закупників-опортуністів". Фактично це означає: "Підстриги всіх під один гребінець, зробіть так, щоб всі працювали з усіма своїми постачальниками в рамках одного підходу і реалізовували одну стратегію". Але навіть на побутовому рівні ми поводимося зовсім по-різному, обираючи, наприклад, хліб у магазині або купуючи автомобіль. Тож чи варто відмовлятися від здорового глузду в корпоративних закупівлях? Однаково поводитися з усіма постачальниками нелогічно, оскільки ситуації бувають різні.
Керівники найчастіше обирають той чи інший тип відносин із постачальником з урахуванням наступних факторів:
- інтуїція ("Мені так здається");
- індивідуальна схильність керівника (комусь простіше встановлювати партнерські відносини, комусь опортуністичні);
- Розстановка ринкових сил (я слабкий - під всіх прогинаюсь; сильний - всі повинні прогинатися під мене);
- особиста симпатія чи антипатія до керівника чи представника постачальника.
Усі ці чинники мають щось спільне, а саме: вони не мають жодного відношення до серйозного аналізу ситуації всередині та поза підприємством. Іншими словами, підприємство багато в чому будує стосунки зі своїми постачальниками з натхнення і очікує від департаменту закупівель постійного зниження витрат, підвищення якості продукції, що закуповується, скорочення термінів поставки і т.д.
Маючи нагоду, пропонуємо корпоративні тренінги скадська логістика, а також тренінги управління запасами Київ, та в Україні.
Які відносини із постачальниками можливі?
Найпростіший, хоч і не завжди найефективніший шлях — зайняти жорстку позицію на переговорах про закупівлю та намагатися отримати найкращі умови, незважаючи ні на що. Відносини, які будуються в такий спосіб, називають відносинами за принципом економічної доцільності, або опортуністичними. Такий підхід у короткостроковій перспективі може дати позитивні результати, але у довгостроковій не завжди ефективний.
Як приклад, розглянемо ситуацію, яка склалася деякий час тому на ринку канцелярських товарів. Покупці, які мають велику ринкову силу (наприклад, великі роздрібні мережі) могли діяти з принципу економічної доцільності, т. е. вибирати опортуністичні відносини. Але коли внаслідок пожежі на заводі, що виробляє ролики для факсів, на ринку утворився суттєвий дефіцит, у виграші виявилися ті, хто встановив зі своїми постачальниками міцні партнерські відносини.
Партнерство — це інший тип відносин із постачальником. Звичайно, можливі проміжні варіанти. Компанія Daimler-Chrysler, наприклад, крім угоди з ринковою конкуренцією (економічна доцільність) та альянсу (стратегічне партнерство) розглядає варіанти координації (вибіркова конкуренція) та кооперації (вибіркове партнерство). Але це вже "тонка настройка". Полюси залишаються тими самими.
У основі постачальників підприємства мають бути обидва типу відносин: побудовані за принципом економічної доцільності (опортуністичні) і партнерские. Причому, зазвичай, кілька партнерських відносин припадає безліч опортуністичних. Це пов'язано з тим, що той та інший тип відносин мають свої переваги та недоліки.
Таким чином, встановлювати з усіма постачальниками партнерські відносини є економічно недоцільним. А працювати з усіма лише на опортуністичних принципах часом недалекоглядно. Обидва підходи хороші — питання лише в тому, коли й у стосунках із ким ми їх застосовуємо. Тип відносин має вибиратися з урахуванням серйозного аналізу. Як свідчить практика, у багатьох українських компаніях це не зовсім так.
Також, пропонуємо тренінги Київ, онлайн та офлайн.
Обґрунтований вибір типу відносин із постачальником.
То що ж потрібно зробити, якщо ми хочемо ухвалити економічно та стратегічно обґрунтоване рішення? Тип відносин із постачальником, отже й переговорну стратегію, набагато далекоглядніше вибирати свідомо, з урахуванням аналізу низки чинників як внутрішньої, і зовнішнього середовища підприємства. Насамперед необхідно проаналізувати, що ж ми закуповуємо.
Відносини, побудовані за принципом економічної доцільності (опортуністичні), підходять для роботи з нестратегічними матеріальними або товарними групами, де не потрібна індивідуалізація продукту відповідно до вимог клієнта. У цьому випадку можна не побоюватися того, що опортуністичні відносини з постачальником негативно позначаться як продукт.
Йдеться тут переважно про продукти та послуги з низькими обсягами закупівель, хоча можуть бути й винятки з правил.
Якщо ж ведуться закупівлі простих продуктів із високим ступенем стандартизації, то знову-таки має сенс вдаватися до опортуністичних відносин — особливо якщо постачальники мають вільні потужності чи проблеми зі збутом продукції. У такому випадку можна змінити одного постачальника або один продукт на іншого постачальника/продукт.
Відділ закупівель повинен прагнути до створення партнерських відносин, якщо йдеться про стратегічні матеріали або товарні групи. Ці матеріали та групи відносяться до основних позицій підприємства і тому не можуть купуватися будь-де.
Якщо об'єкти постачання надходять із галузей, які працюють із комплексними продуктами, що мають низький ступінь стандартизації, то дуже часто потрібне створення партнерських відносин із постачальниками. Встановлювати партнерські відносини рекомендується також у випадках, якщо постачання отримує продукти та послуги з ринків, що розвиваються або монополізуються, брак ресурсів на яких може призвести до створення "вузьких місць" при постачанні.
Структурований аналіз номенклатури, що закуповується, проводять за чотирма критеріями: обсяг закупівель, частка витрат при створенні вартості; вплив на кінцевий результат; технічна комплексність; ризик, пов'язаний із отриманням. Розглянемо кожну із цих груп докладніше.
1. Обсяг закупівель, частка витрат під час створення вартості. Чим вище обсяг закупівель, чим більшу частку у створення кінцевої вартості вносить той чи інший об'єкт, що закуповується, тим більшу віддачу можна отримати від побудови з постачальником партнерських відносин. Для зіставлення обсягів закупівель з різних об'єктів можна використовувати класичний ABC-аналіз. Причому проводити його варто у вартісному, а й у кількісному вираженні.
2. Вплив на кінцевий результат. Різні об'єкти, що закуповуються, надають різний вплив на кінцевий продукт або результати діяльності торговельного підприємства. У торгових компаніях є асортимент, який, на думку клієнтів, просто має бути присутнім на полицях. Будь-які перебої з поставками такого асортименту можуть завдати істотних збитків.
Така сама ситуація спостерігається і у виробництві. Наприклад, при складанні комп'ютерів процесор набагато важливіший за гвинтики в корпусі. Ось чому у більшості на слуху імена великих виробників процесорів, але практично ніхто не знає, хто виготовляє гвинтики.
Чим вище вплив об'єкта, що закуповується, на кінцевий результат, чим вище важливість цієї групи матеріалів або постачальника для прийняття рішення клієнтами (особливо найбільш цінними для підприємства), тим більше підстав для вибору партнерських відносин з постачальником.
3. Технічна комплексність. Чим простіше закуповуються об'єкти з технічного погляду, тим паче виправдані відносини за принципом економічної доцільності. Збільшення комплексності об'єктів, що закуповуються, впливає на цілу низку факторів, що схиляють ваги вибору на користь партнерства. По-перше, зменшується кількість знань про особливості технології або самого продукту, що закуповується (у тому числі конструкційних), а отже, підвищується залежність від знань постачальників у галузі технологій. По-друге, значно збільшуються витрати при зміні постачальника (звані витрати перемикання).
4. Ризик, пов'язаний із отриманням. Варто розділяти внутрішні та зовнішні ризики. Внутрішні ризики, зазвичай, пов'язані з нестабільністю споживання. Оцінити її рівень можна за допомогою XYZ-аналізу. Чим вищі перепади споживання, тим більша гнучкість вимагається від постачальника і тим вищий ризик не отримати необхідну кількість продукції в потрібний час.
При оцінці зовнішніх ризиків слід звернути увагу на такі фактори:
- ступінь монополізації ринку, кількість потенційних постачальників;
- Наявність дефіцитів різного походження, співвідношення попиту та пропозиції;
- Політичні ризики;
- можливі форс-мажорні обставини (приклад тому – торішній страйк польських – митників);
- географічне положення постачальників та ризики, пов'язані з географічним положенням;
- Інші можливі загрози зриву постачання.
Якщо ризики низькі, це аргумент на користь опортуністичних відносин; якщо високі, більш виправдані партнерські відносини.
Для матеріалів, що належать до стратегічних, варто обирати партнерство у відносинах із постачальниками. Для некритичних матеріалів – опортуністичні відносини. А ось стосовно матеріалів, постачання якими викликає проблеми, і основних матеріалів однозначного рішення немає. Вибір робиться індивідуально у кожному даному випадку.
* Висновок.
Визначивши в результаті аналізу тип відносин із постачальником, вже можна братися до вибору адекватної переговорної стратегії. Отже, стратегія переговорів про закупівлю визначається порядку, показаному на малюнку №2.
Такий підхід дозволяє приймати виважені рішення щодо постачальників, планувати тактичні дії виходячи з обґрунтованої стратегії роботи. Звичайно, він вимагає додаткових витрат часу та сил закупівельного підрозділу. Але в той же час дозволяє скорочувати витрати і підвищувати ступінь адаптації підприємства до ринкових умов, що змінюються, не тільки в короткостроковій, а й у довгостроковій перспективі.
На жаль, він не знайшов поки що широкого застосування. Але вибору наших компаній просто немає: якщо не дивитися далі свого носа, то рано чи пізно обов'язково звалишся в яму!