Помилки при організації взаємодії складу та інших підрозділів компанії
Планування роботи складу здійснюється у грошах без зв'язку з товарним еквівалентом.
Наприклад, протягом року склад повинен відвантажити клієнтам замовлень у сумі 250 млн. гривень. Важливо пам'ятати простий принцип "Склад відвантажує не гроші, а товари!". Грошовий показник сам собою дозволить керівництву складу правильно спрогнозувати операційну навантаження без знання структури відвантажень, тобто. пайових співвідношень оптових замовлень, середніх та роздрібних.
Співвідношення структури замовлень та ваго-габаритних характеристик товару визначають технологічне зонування складу, способи набору та комплектації замовлень. Склад, поставлений перед фактом структурних змін товаропотоку, зможе миттєво змінити свої технології і найімовірніше «потрапить під роздачу» за невиконання вимог збутових підрозділів. Уникнути такої ситуації дозволить формалізація правил перерахунку фінансових показників у структурно-товарні. Розробка методики перерахунку повинна виконуватися із залученням фахівців у галузі маркетингу, які задають цільові товарні групи, їх розподіл за географією продажу та групами клієнтів, відділу продажів, що здійснюють розбивку за видами продажів та виконують детальну прив'язку структури замовлення до кінцевого клієнта на прогнозно-статистичній чи експертній основі. . Розраховані таким чином показники відвантажень можуть бути основою для планів технологічного розвитку складу та нарощування його пропускної спроможності.
Пропускна здатність та ємність складу не враховуються у процесі закупівель та продажів.
Найбільш типова ситуація виникає, коли добовий обсяг прийнятих компанією замовлень на відвантаження перевищує пропускну спроможність складу та частина замовлень (клієнтів) виявиться не виконаними, що призведе не лише до матеріальних, а й до репутаційних втрат. Причина виникнення конфлікту у відсутності чи недоступності інформації про поточне завантаження складу для співробітників збутових підрозділів, які приймають заявки на відвантаження товару. Зробіть програму інформаційного моніторингу складських потужностей доступною для всіх учасників продажу, і червоніти перед клієнтом за невиконану заявку вже не доведеться.
Пікові значення постачання збігаються з піковими значеннями відвантажень.
Така ситуація призводить до конфлікту складських ресурсів - нестачі доків, техніки та персоналу для обробки вхідного та вихідного товаропотоку, накопичення великовантажного автотранспорту на прилеглій території та майданчиках маневрування. Вихід із ситуації можливий двома альтернативами. Перша – координація обсягів поставок та відвантажень з урахуванням граничної добової/змінної пропускної спроможності складу чи нарощування логістичних потужностей за рахунок закупівель техніки, збільшення чисельності персоналу, розширення складських площ. Очевидно, що другий підхід має використовуватися лише після вичерпання можливостей щодо управління товаропотоками на основі міжфункціональної координації закупівельних та збутових підрозділів.
Планування товаропотоків за середніми показниками на період без урахування добової/сезонної нерівномірності.
При підбитті підсумків роботи компанії протягом місяця, квартал і рік керівники зіштовхуються з «парадоксом», коли обсяг відвантажень складу відповідає його пропускної спроможності у період, а фактично відвантажені чи прийняті складу менші обсяги. Така ситуація виникає, як у окремі дні чи періоди часу реальне навантаження складу значно перевищує середнє значення товаропотоків у період. Наприклад, на тижневому періоді часто понеділок і четвер є днями підвищеної напруженості, а сезон різдвяного продажу зміщує піки навантаження на листопад-грудень у річному періоді. Нехай протягом тижня склад має два «важкі» дні з перевищенням межі добової пропускної спроможності в один із днів на 12%, в інший на 17%, а в інші дні навантаження становить 95% від граничного складу. При плануванні за середніми показниками протягом тижня середньоденне навантаження співпадатиме з граничним добовим, але в реальності за рік буде не виконано замовлень еквівалентних двотижневій роботі складу або «недовантажень» становитиме приблизно 3,5% від річного обсягу відвантажень, тобто. фактичних продажів. Отже, завантаження складу необхідно розраховувати з урахуванням пікових навантажень та часу їхньої дії, щоб правильно розподілити логістичні потужності та вибрати технології відпрацювання піків або за рахунок залучення додаткового персоналу або створення запасу потужності систем автоматизації.
До цієї категорії помилок можна віднести планування «цінових» акцій з розпродажу товару чи стимулювання попиту без попередження складу. Потрібно розуміти, що склад може бути не готовий до ажіотажного попиту на товарну позицію і запланована акція може не досягти цілей через підвищені відмови у відвантаженні. Плануйте підвищення відвантаження спільно з усіма залученими до процесу відділами: маркетингом, продажами/закупівлями, складом та транспортом.
Не склад, а комори.
Бажання убезпечити товар від розкрадань часом призводить до зайвого дроблення технологічних зон на відокремлені комори, що замикаються, де працює виключно персонал, закріплений за такою коморою, або допуск співробітників складу дозволяється тільки в присутності співробітників відділу охорони. Як показує практика, комори є технологічним гальмом пропускної спроможності складу, подовжують та подорожчають операції з товаром. Боротьбу із розкраданнями ефективно проводити за рахунок інтеграції в технології обробки товаропотоків процедур ідентифікації співробітника та товару, опрацюванням статистичної інформації претензій клієнтів та випадків розкрадань.
P/S: Пропонуємо переглянути, відео Корпоративний тренінг з продаж, а также, відео Наталія Дегтярьова бізнес консультант, практик.
Також, пропонуємо цікаві статті поради - Як грамотно організувати логістику для підприємства, Як вибрати транспортну компанію для доставки товарів на маркетплейс, а також, Як заробити гроші в інтернеті?
І знайдіть пару хвилин, перегляньте статью - Какие виды логистики бывают и какие нужны вашей компании?
Наприклад, протягом року склад повинен відвантажити клієнтам замовлень у сумі 250 млн. гривень. Важливо пам'ятати простий принцип "Склад відвантажує не гроші, а товари!". Грошовий показник сам собою дозволить керівництву складу правильно спрогнозувати операційну навантаження без знання структури відвантажень, тобто. пайових співвідношень оптових замовлень, середніх та роздрібних.
Співвідношення структури замовлень та ваго-габаритних характеристик товару визначають технологічне зонування складу, способи набору та комплектації замовлень. Склад, поставлений перед фактом структурних змін товаропотоку, зможе миттєво змінити свої технології і найімовірніше «потрапить під роздачу» за невиконання вимог збутових підрозділів. Уникнути такої ситуації дозволить формалізація правил перерахунку фінансових показників у структурно-товарні. Розробка методики перерахунку повинна виконуватися із залученням фахівців у галузі маркетингу, які задають цільові товарні групи, їх розподіл за географією продажу та групами клієнтів, відділу продажів, що здійснюють розбивку за видами продажів та виконують детальну прив'язку структури замовлення до кінцевого клієнта на прогнозно-статистичній чи експертній основі. . Розраховані таким чином показники відвантажень можуть бути основою для планів технологічного розвитку складу та нарощування його пропускної спроможності.
Пропускна здатність та ємність складу не враховуються у процесі закупівель та продажів.
Найбільш типова ситуація виникає, коли добовий обсяг прийнятих компанією замовлень на відвантаження перевищує пропускну спроможність складу та частина замовлень (клієнтів) виявиться не виконаними, що призведе не лише до матеріальних, а й до репутаційних втрат. Причина виникнення конфлікту у відсутності чи недоступності інформації про поточне завантаження складу для співробітників збутових підрозділів, які приймають заявки на відвантаження товару. Зробіть програму інформаційного моніторингу складських потужностей доступною для всіх учасників продажу, і червоніти перед клієнтом за невиконану заявку вже не доведеться.
Пікові значення постачання збігаються з піковими значеннями відвантажень.
Така ситуація призводить до конфлікту складських ресурсів - нестачі доків, техніки та персоналу для обробки вхідного та вихідного товаропотоку, накопичення великовантажного автотранспорту на прилеглій території та майданчиках маневрування. Вихід із ситуації можливий двома альтернативами. Перша – координація обсягів поставок та відвантажень з урахуванням граничної добової/змінної пропускної спроможності складу чи нарощування логістичних потужностей за рахунок закупівель техніки, збільшення чисельності персоналу, розширення складських площ. Очевидно, що другий підхід має використовуватися лише після вичерпання можливостей щодо управління товаропотоками на основі міжфункціональної координації закупівельних та збутових підрозділів.
Планування товаропотоків за середніми показниками на період без урахування добової/сезонної нерівномірності.
При підбитті підсумків роботи компанії протягом місяця, квартал і рік керівники зіштовхуються з «парадоксом», коли обсяг відвантажень складу відповідає його пропускної спроможності у період, а фактично відвантажені чи прийняті складу менші обсяги. Така ситуація виникає, як у окремі дні чи періоди часу реальне навантаження складу значно перевищує середнє значення товаропотоків у період. Наприклад, на тижневому періоді часто понеділок і четвер є днями підвищеної напруженості, а сезон різдвяного продажу зміщує піки навантаження на листопад-грудень у річному періоді. Нехай протягом тижня склад має два «важкі» дні з перевищенням межі добової пропускної спроможності в один із днів на 12%, в інший на 17%, а в інші дні навантаження становить 95% від граничного складу. При плануванні за середніми показниками протягом тижня середньоденне навантаження співпадатиме з граничним добовим, але в реальності за рік буде не виконано замовлень еквівалентних двотижневій роботі складу або «недовантажень» становитиме приблизно 3,5% від річного обсягу відвантажень, тобто. фактичних продажів. Отже, завантаження складу необхідно розраховувати з урахуванням пікових навантажень та часу їхньої дії, щоб правильно розподілити логістичні потужності та вибрати технології відпрацювання піків або за рахунок залучення додаткового персоналу або створення запасу потужності систем автоматизації.
До цієї категорії помилок можна віднести планування «цінових» акцій з розпродажу товару чи стимулювання попиту без попередження складу. Потрібно розуміти, що склад може бути не готовий до ажіотажного попиту на товарну позицію і запланована акція може не досягти цілей через підвищені відмови у відвантаженні. Плануйте підвищення відвантаження спільно з усіма залученими до процесу відділами: маркетингом, продажами/закупівлями, складом та транспортом.
Не склад, а комори.
Бажання убезпечити товар від розкрадань часом призводить до зайвого дроблення технологічних зон на відокремлені комори, що замикаються, де працює виключно персонал, закріплений за такою коморою, або допуск співробітників складу дозволяється тільки в присутності співробітників відділу охорони. Як показує практика, комори є технологічним гальмом пропускної спроможності складу, подовжують та подорожчають операції з товаром. Боротьбу із розкраданнями ефективно проводити за рахунок інтеграції в технології обробки товаропотоків процедур ідентифікації співробітника та товару, опрацюванням статистичної інформації претензій клієнтів та випадків розкрадань.
P/S: Пропонуємо переглянути, відео Корпоративний тренінг з продаж, а также, відео Наталія Дегтярьова бізнес консультант, практик.
Також, пропонуємо цікаві статті поради - Як грамотно організувати логістику для підприємства, Як вибрати транспортну компанію для доставки товарів на маркетплейс, а також, Як заробити гроші в інтернеті?
І знайдіть пару хвилин, перегляньте статью - Какие виды логистики бывают и какие нужны вашей компании?